Clave para el éxito del negocio y el destino de las nuevas generaciones de Empresas Familiares

Por Claudio Müller, Consultor Asocioado, Grant Thornton Chile.
PhD. Business Economics, Universidad Autónoma de Madrid, España.

Las empresas familiares constituyen la forma predominante de organizaciones económicas y sociales en todo mundo y contribuyen con aproximadamente el 60% del PIB de América Latina. 

Por otra parte, la estrategia no es sólo una combinación aleatoria de caminos de acción y objetivos, sino que se deben seguir ciertas etapas. El proceso de planificación estratégica considera al menos tres fases: (i) formulación de la visión, (ii) elección de los caminos de acción y su implementación y (iii) medición de los resultados.

En las empresas familiares, la planificación estratégica difiere de otro tipo de organizaciones en gran parte porque deben incorporar temas familiares en su reflexión. Revisemos un breve caso:

"Pedro, Francisca y Arturo son hermanos. Los tres son propietarios en partes iguales de la empresa familiar heredada por su padre. Pedro es el mayor de los hermanos y desde que egresó de pregrado siempre ha trabajado ahí, al principio junto a su padre y ahora como gerente general. Francisca y Arturo son profesionales en rubros distintos al giro de la empresa y nunca han mostrado mayor interés en ella. Todos reciben dividendos en partes iguales de las utilidades. La empresa ha tenido un buen desempeño especialmente desde que Pedro se ha hecho cargo, pero los problemas de escalabilidad del negocio le impiden crecer más rápido. Hace unas semanas, Pedro ha recibido una interesante oferta de la competencia para adquirir el 100% de la propiedad y fusionarla a la firma compradora. Francisca y Arturo se oponen a la venta pues la empresa fue fundada por el padre con un enorme sacrificio financiero y emocional; en cambio, Pedro está de acuerdo en venderla y comenzar en un giro nuevo." 

Este breve relato, no tan ficticio, pone en manifiesto que las decisiones y la realidad de la empresa familiar son diferentes a otro tipo de propiedad. 

Mientras que el 61% de las empresas familiares están dirigidas y/o controladas por la primera generación, solo el 39% lo están por las siguientes generaciones; 24% por la segunda generación, 9% por la tercera y el 6% por la cuarta y siguientes generaciones. Existen varias explicaciones posibles para esta alta tasa de fracaso. En primer lugar, muchas empresas familiares son pequeñas y carecen de personal adecuado y de la fortaleza financiera de compañías más grandes. En segundo lugar, la propia familia puede convertirse en un obstáculo a medida que los desafíos del negocio agudizan problemas tales como la rivalidad entre hermanos y la sucesión generacional, como el caso de Pedro, Francisca y Arturo. Vinculado a esto, el financiamiento de la planificación patrimonial de la familia y otros proyectos personales a menudo seducen a los propietarios a drenar los beneficios de la empresa en lugar de reinvertirlos en un crecimiento del negocio. En tercer lugar, y aún más importante, muchos propietarios de empresas familiares - trabajen o no en ella - carecen de un marco conceptual para evaluar el negocio y planificar su futuro.

Dimensiones de una planificación

Un rasgo distintivo en la planificación estratégica de la empresa familiar es que no sólo se trata de un proyecto estratégico para la empresa, sino que también de un plan para la familia que debe detallar de forma clara los objetivos personales y profesionales a largo plazo de todos los accionistas familiares, trabajen o no en ella. También se debe establecer un proceso mediante el cual se pueden sondear regularmente los objetivos y asuntos familiares.

La planificación estratégica de la familia se podría abordar desde tres dimensiones:

1. Construir una visión y objetivo común: ¿por qué la familia está comprometida a perpetuar el negocio? En nuestro caso mencionado anteriormente, ¿por qué no vender la empresa?, ¿qué beneficio ve la familia manteniendo la empresa?
2. Calibrar las expectativas de la familia con respecto a la empresa: ¿cómo se ve la familia a sí misma y a la compañía en los próximos años? Como en nuestro caso, donde actualmente solo Pedro trabaja en la empresa y Francisca y Arturo son accionistas pasivos, ¿prevé la familia que muchos de sus miembros estarán activos en la empresa?, ¿la familia vaticina que la empresa cree negocios separados para los descendientes? 
3. Generar un mecanismo para resolver fluidamente diferencias y disputas: ¿cómo construirá y mantendrá la familia una relación con vínculos fuertes?, ¿cómo resolverá conflictos y buscará la armonía?, ¿cómo resolverán la familia y la empresa asuntos como la remuneración de sus miembros? 

Esta interrelación entre el plan de la familia y el de la empresa constituye un reto especial para este tipo de compañías, porque significa que ambos son altamente interdependientes. El plan de negocio exige que la familia determine el alcance de su compromiso con la empresa, que depende de las perspectivas empresariales que revele el proceso de planificación. Como resultado de esto, la familia no puede separar la planificación estratégica del negocio de la familiar, debe llevarlos a cabo de manera conectada y simultánea.

Como el caso de Pedro, Francisca y Arturo, existen muchos retos para lograr mantener la inversión emocional de la familia en la empresa. La planificación estratégica y la familia es una de las claves del éxito. Un buen plan ayudará a motivar a la familia y a la empresa ante las inevitables diferencias producto de las perspectivas individuales. Una buena planificación libera energía que la familia puede usar para cumplir el sueño de muchas empresas familiares: crear y mantener un negocio  sano para la próxima generación.